ПОСТУЛАТЫ ВООДУШЕВЛЕНИЯ

«Как воодушевить клиента на внедрение системы менеджмента качества или какие-то другие инновации в сфере управления компанией?»

Вопрос на Интернет-форуме - quality.eup.ru

Средства решения проблемы должны соответствовать сложности ситуации, или, говоря метафорически, качество резца должно быть не хуже, а в идеале лучше, чем качество поверхности, которую необходимо с его помощью получить. Инструмент для РЕАЛЬНОГО «воодушевления» коллектива Компании на изменения и развитие не может быть простым, потому как «воодушевление» - продукт очень тонкий (см. корень этого слова).

На что здесь стоит обратить внимание?

Постулат 1: Воодушевить можно только того кому что-то надо. Если Лицам Принимающим Решения (ЛПР) на предприятии ничего не надо, а нужна только «бумажка», стоит сто раз подумать - а имеет ли смысл метать бисер? Может проще продать им набор «магических» ;-) шаблонов и направить их к Владельцам Цветных Принтеров (ВЦП) торгующих сертификатами?

Технологий прямого воздействия на ЛПРов для инкубации у них интереса к реорганизации или к СМК есть масса - по максимуму – это введение процедуры банкротства или рейдерский захват. Иногда это больно, всегда очень дорого и, как правило, появившаяся мотивация всегда запоздалая (пословица – «Если б знал что упал, то б соломки подстелил»). По минимуму ущерба очень популярны специальные тренинги в формате, так называемой «провокативной терапии» или какого-нибудь лайфспринга или сайентологии. Самая распространённая разновидность таких «терапий» это тренинги на командообразование – это такие недешёвые, но весёлые мероприятия на которых взрослые люди делают самолётики и страдают прочей беспредметной ерундой. Воздействие на живые процессы таких тренингов очень индивидуально и, как следствие, очень плохо прогнозируемо. Связь с реальными проблемами предприятия отсутствует начисто. И самый дешёвый путь в этом направлении – чтение Карнеги, заучивание стратагем Сунь-Цзы, ожидание инсайта и прихода «воодушевления».

Постулат 2: Внешняя мотивация всегда временна, непостоянна. Пока существует и как-то пролонгируется внешняя мотивационная сила (премии, стажировки, загранкомандировки и пр.) в ЛПР теплится и «вдохновение». Самая сильная и действенная мотивация – только внутренняя - идущая от личных целей человека, коррелирующая с его внутренним "Я".

Постулат 3: Внутренняя мотивация появляется и проявляется только в результате личного проживания ЛПРом определённой ситуации («Бытия», извините, за философский пафос). Проживать можно в реальности (например, как сказано выше, в процессе прохождения процедуры банкротства или структурной реорганизации «по живому»), а можно проживать и в режиме игрового моделирования - это превентивно и на порядок, если не в степени раз дешевле. А если ещё проживание идёт в коллективе, через совместную ломку стереотипов и мозговой штурм инноваций, то плюс ко всему такой подход ещё и позволяет сформировать крепкие управленческие команды. Если «сценарий» игры базируется на реальных проблемах предприятия и привязан к личным целям ЛПРов, то проживание приводит к изменениям в пространстве смыслов и целей, а ещё точнее - в головах ЛПРов и делает их горячими сторонниками самых прорывных инноваций (см. так называемую стратегию «Голубого Океана», модная нынче фишка самых продвинутых MBA-школ, красочное описание желаемого бизнес-будущего, но слабая проработка технологии продвижения к этому будущему).

Постулат 4: Проживание желательно делать в отрыве от социального объекта, которым ЛПРы управляют (отдел, бригада, департамент, …). Проблема в том, что социальные объекты (предприятия, организации, клубы, команды, государства) не терпят экспериментов! Оптимально - провести для ЛПРов организационно-деятельностную игру (ОДИ[1]) или по другим авторам[2] - инновационно-моделирующую игру (ИМИ) - особый вид консалтингового воздействия относящегося к рефлексивным играм открытого типа. Не путать ОДИ/ИМИ с так называемыми «деловыми играми» и «бизнес-кейсами» - последние консалтинговые инструменты относятся к играм закрытого типа. Процесс рефлексии там либо отсутствует вообще, либо имеется, но в зачаточном объёме. Это как Чемпионат мира и договорной футбольный матч. В последнем все тоже бегают, делают то что им велит тренер, суетятся, а финал никому не интересен, так как сценарий уже написан – закрыт от изменений и ни у кого из игроков нет возможности проявить себя и проявить команду.

Постулат 5: Игровое проживание-построение новой реальности должно строиться по циклу: «Мотивация (М) - Действие (Д) - Рефлексия (Р)» (или для тех, кому привычнее Деминг с Шухартом и стандарт ISO9001- по циклу PDCA). Это проживание может дополняться другими техниками по активации мыследеятельности: процессный подход, диаграмма "Рыбья кость", Пять вопросов "Почему?", мозговой штурм, синектика и проч.

Постулат 6: Новые цели и мотивация появляются в ОДИ/ИМИ в результате коллективного «рефлексивного восхождения» «игороков» от текущих инструментов «воодушевления» которые у них были (и которые уже пробуксовывают в изменившихся бизнес-условиях) до новых инструментов (только которые и будут работать). Так получается в результате рефлексии, что эти новые инструменты уже встроены в систему жизненных ценностей ЛПРа и «прожиты» им в деятельностном акте ОДИ, а по своим качественным характеристикам и реализуемости они превосходят то, что можно «выжать» из предыдущего опыта любога тренера, консультанта или самих ЛПРов, а также текста стандарта ISO и всех его интерпретаций.

Постулат 7, но точно не последний: Важно обеспечить трансфер (перевод) наработанных в ОДИ методов и инструментов мышления (новой производственной культуры) в предметную реальность социального объекта живой организации и закрепить новый мотивационный опыт ЛПРов в целях и задачах их подчинённых.

 (с) Звягин Игорь Михайлович
Ведущий аудитор, консультант ISO9001, ISO/IEC27001, ISO13485, ISO/IEC20000-1
info(собака)getCEmark.ru

---

[1] Г.П. Щедровицкий – основатель и руководитель Московского методологического кружка.

[2] Ю.Л. Котляревский – автор методик рефлексивного процессного консалтинга